Cambiamento organizzativo integrato

Supportare le aziende nei percorsi di cambiamento è una delle richieste più frequenti che riceviamo nella nostra attività di consulenza. Il successivo approfondimento porta a identificare quasi sempre un problema o una esigenza più specifica su cui andare a ipotizzare iniziative di miglioramento ben mirate. A seguire, si implementano le azioni e si misurano i risultati. Ma è davvero tutto qui?

Chi, come noi, ha vissuto lungo tempo in azienda e continua a farlo, dovrebbe riflettere per ripensare con quale frequenza i risultati delle azioni hanno soddisfatto pienamente le aspettative. Quante volte le iniziative di miglioramento sono risultate sovrapposte e ridondanti? E a quanti è capitato di partecipare ad iniziative per risolvere i problemi creati dal miglioramento precedente?!

Quindi cosa manca per avere la giusta formula per gestire i percorsi di cambiamento?

Prima di tutto la progettualità. Ogni tipo di cambiamento ha valore, ma può contribuire maggiormente al successo se gestito come parte di un progetto di modifica completamente integrato dove sono identificati gli obiettivi, le persone (tutte), i benefici e i sistemi per misurarli.

Diamo un’occhiata a 3 esempi tipici di cambiamento che le organizzazioni si trovano ad affrontare:

Riorganizzazioni. Tipico intervento a seguito di eventi con forte impatto sull’organizzazione (positivi o negativi che siano). Si identificano i collegamenti tra l’azienda e i rispettivi clienti e fornitori e si parte per ridisegnare i processi, identificare le competenze e ridefinire mansioni e responsabilità delle risorse. Ma se ci si dimentica di guardare “all’interno dell’organizzazione”, ai fattori motivazionali, al grado di consapevolezza e alla capacità di lavorare in team, allora rischia di venire a mancare un pezzo importante.
Modifiche alle procedure. Quando qualcosa si inceppa o non va liscio come desiderato, si chiama sempre in causa una procedura non performante e ci si concentra per renderla più fluida. Il risultato è spesso apprezzabile, ma solo temporaneamente. Bene o male ci si trova sempre a operare vincolati dalle strutture organizzative esistenti e il non valutare completamente gli effetti o la necessità di cambiamenti in altre aree, può portare a risultati spesso incompleti e con effetti collaterali indesiderati.
Deleghe e responsabilità. Sistemi fluidi richiedono processi decisionali chiari e semplificati che autorizzino le persone giuste a prendere decisioni. Se un’organizzazione sente la necessità di agire in questo ambito è perché forse ci sono troppe persone all’interno dell’organizzazione che prendono le stesse decisioni. Anche in questo caso è più “comodo” spostare le risorse attorno al processo piuttosto che ridisegnare le mansioni ed eliminare funzioni o posizioni all’interno della struttura organizzativa.

Ora vediamo tre obiettivi a cui ambire per impostare percorsi di cambiamento più integrati:

1.Sviluppare e identificare gli obiettivi coinvolgendo tutti gli interessati interni e esterni all’organizzazione (se necessario anche clienti e fornitori strategici). Il management deve essere presente e partecipare!

Per arrivare a questo è necessario lavorare per definire chiaramente il problema, chiarirlo, analizzare le cause e considerare i principali vincoli, per esaminare poi le opzioni di soluzione e sceglierne una (o più), identificando i relativi criteri di successo.

I risultati di questo lavoro critico diventano così le fondamenta per la consapevolezza e la responsabilità da parte di tutti. Ciò non significa che tutti gli stakeholder saranno felici, ma capiranno i motivi delle decisioni aziendali.

2.Misurare (e poi tenere monitorato) l’engagement organizzativo. Attraverso questo tipo di analisi è possibile, infatti, identificare le aree di forza e criticità che potrebbero facilitare o contrastare il cambiamento organizzativo. La misurazione consente di acquisire consapevolezza rispetto alla percezione delle persone, aiutando ad implementare sistemi di gestione del cambiamento veramente sostenibili.

3.Identificare il team. Il team di progetto deve essere composto da “agenti del cambiamento” e l’analisi dell’engagement restituisce con estrema precisione chi sono le figure giuste (singole risorse o interi team) per comporre questo team. Poiché ogni agente del cambiamento è responsabile e consapevole del successo della propria parte del progetto, quando incontrerà ostacoli da parte di altri elementi in qualche modo coinvolti, sarà più attento e reattivo ad intraprendere azioni correttive. La comprensione delle barriere, e un piano per eliminarle, sono fondamentali per il successo.

Questo è solo un esempio di soluzione di cambiamento di tipo integrato dove il management, gli agenti di cambiamento e le parti interessate hanno concordato e accettato esplicitamente di implementarlo.

Le moderne organizzazioni hanno l’obbligo di mantenersi performanti e redditizie per non finire ai margini del mercato. Questo richiede la capacità di attuare con successo il cambiamento, di farlo rapidamente e di farlo bene la prima volta.