Lo strumento della Change Map per facilitare l’integrazione organizzativa post-acquisizione

Nel progetto di consulenza organizzativa che raccontiamo in questo articolo, il nostro coinvolgimento è stato mirato a supporto di una fase molto delicata nella vita di un’azienda ovvero l’ingresso di un nuovo CEO e di altri 3 Top manager a valle di una operazione di acquisizione.

In questo specifico caso di cui vi parliamo, sebbene il piano originario pre-acquisizione fosse quello di garantire continuità con il precedente management, durante i due anni successivi all’operazione si sono registrati scarsi livelli di performance, poca collaborazione e nessuna significativa sinergia. Dunque, non proprio ciò che era stato ipotizzato in fase di pre-integrazione.

In questa situazione, come molto spesso accade, a mali estremi, estremi rimedi. Così, la capo-gruppo decide di rinnovare alcune delle figure apicali dell’azienda controllata nell’operazione di acquisizione, per provare a scardinare vecchi schemi mentali e comportamentali.

È qui che entriamo in campo noi, supportando l’ingresso di queste nuove figure, attraverso un vero e proprio percorso di gestione del cambiamento e l’utilizzo di strumenti adatti a investigare e stimolare sia la parte razionale che emozionale delle persone coinvolte. Trasformare la frustrazione in entusiasmo, la paura in coraggio e il pregiudizio in curiosità.
Motivare – Attivare – Riflettere. In sintesi, decidiamo di utilizzare la Change Map e il paradigma dell’Intelligenza Emotiva di Six Seconds.

La progettazione dell’intervento è avvenuta attraverso un approfondimento preliminare con il CEO e i 3 manager coinvolti sull’impatto dell’intelligenza emotiva nelle performance e sulle diverse modalità di ottenere le giuste informazioni e metriche per impostare i piani di azione. Utilizzando lo strumento Team Vital Signs, abbiamo fotografato i driver di performance e condiviso i risultati, prima a livello di management e poi all’interno dei singoli team, dove sono stati evidenziati i punti di forza e i relativi comportamenti “eccellenti”.

Successivamente, in quella che viene definita fase di attivazione della strategia, i tre manager di prima linea hanno deciso di lavorare in parallelo, introducendo obiettivi e KPI, non solo di ordine quantitativo, ma anche collegandoli a caratteristiche e potenzialità dei propri team. I gruppi hanno iniziato via via a prendere consapevolezza di come poter orientare i comportamenti verso gli obiettivi strategici, sfruttando, come detto, le peculiarità di stile e di comportamenti presenti tra i diversi team.

Nel team sales ci si è concentrati sull’alto livello di motivazione e di creatività (spesso tipica di questa area), per orientare gli sforzi verso gli obiettivi strategici, attraverso l’apprendimento e la sperimentazione nel proporre nuovi prodotti e nel contatto con nuovi segmenti di clienti.

Nell’area produzione era necessario migliorare l’organizzazione e quindi puntare sulle capacità di focalizzarsi e sul senso di responsabilità diffusa tra le linee intermedie (supervisor) che hanno così identificato ed eliminato interferenze nei processi operativi e di comunicazione.

L’area AFC era chiamata a migliorare le relazioni dentro e fuori l’organizzazione e così il manager ha scelto di sviluppare comportamenti e obiettivi per sfruttare efficacemente le diverse esperienze e competenze e riallocare attività e gestione dei rapporti con alcuni stakeholder come banche, fornitori e, soprattutto, con la capo gruppo.

 

La consapevolezza che si è creata all’interno dei team durante questa fase si è trasformata prima in motivazione e poi in vera e propria attivazione, verso il raggiungimento di obiettivi condivisi, generando un movimento continuo (fase di riflessione), e verso il miglioramento e il coinvolgimento sempre più “centrato” sui team. Il trend delle performance si sta così invertendo e si iniziano a vedere i benefici attesi dall’operazione di acquisizione iniziale.