Due diligence: un modello per guidare gli incontri HR in questa fase

Durante la fase di due diligence è prassi abbastanza consolidata programmare delle interviste con i leader dell’azienda target sulle loro attività, operazioni utili per aggiungere elementi alla raccolta documentale tipica di questa fase.

Generalmente, queste interviste vengono differenziate e verticalizzate su ciascuna area funzionale: amministrazione-finanza, sales-marketing e prodotto, area legale, produzione e altre aree strategiche e sono condotte tra professionalità simili all’interno delle due organizzazioni coinvolte nell’operazione di due diligence. 

Questi colloqui di due diligence, che vedono coinvolti gli specialisti in ambito HR, hanno l’obiettivo di fornire una panoramica su elementi come la cultura aziendale, il modo di agire dei leader, dei team e dei dipendenti chiave, così come lo stile di leadership. Sono importanti momenti in cui si cerca di delineare la struttura organizzativa, si identificano le politiche di total reward e l’approccio adottato per la gestione delle performance, cercando di far emergere stili e dinamiche comportamentali efficaci o, al contrario, eventuali problemi relativi alle relazioni tra i dipendenti.

Indipendentemente che l’incontro sia virtuale o di persona, è comunque necessario presentarsi ben consapevoli e preparati. In questi casi, presentarsi consapevoli significa “settare” il rapporto con il proprio interlocutore, dato che quasi sempre questo incontro rappresenta il primo vero contatto con un leader dell’azienda “target” ed è molto alto il rischio che il colloquio possa essere percepito quasi come un interrogatorio. Essere ben preparati, invece, significa avere a disposizione un modello che guidi la conversazione e che aiuti a raccogliere le informazioni che veramente servono e che non sempre sono chiaramente e prontamente rese disponibili dalla controparte.

Il modello per gli incontri HR nella fase di due diligence

Per affrontare questi incontri, noi utilizziamo il modello Vital Signs, sviluppato da Six Seconds per indagare i 5 driver di performance di una organizzazione e che può essere utilizzato efficacemente sia durante i colloqui con i leader che con i team dell’azienda target dell’attività di due diligence.

Sebbene questo modello sia nato come riferimento per la somministrazione di questionari psicometrici volti a misurare l’engagement organizzativo e i punti di forza (e di sviluppo) di leader e team, a noi è molto utile anche in una fase preliminare come quella della due diligence.

Attraverso gli elementi che contraddistinguono ogni singolo driver, si costruiscono domande mirate per stimolare principalmente un confronto aperto e volto a condividere punti di contatto e di differenza negli approcci tra le due organizzazioni e poi, come detto, a raccogliere elementi qualitativi che possono concorrere a costruire un quadro più chiaro da cui partire per muovere i passi successivi. Approfondiamo con qualche esempio.

Le ricerche Six Seconds ci dicono che esistono alcuni fattori sempre presenti quando parliamo di risultati, indipendentemente da dimensione aziendale, dalla localizzazione geografica o del tipo di  business: Motivazione, Lavoro in Team, Esecuzione, Cambiamento, Fiducia.

Quando durante il colloquio ci serve raccogliere qualche informazione sull’attitudine all’innovazione e sulla disponibilità ad adattarsi ad un contesto in continua evoluzione (driver gestione del cambiamento), possiamo stimolare il nostro interlocutore con domande come:

– Come stimolate nel team la creazione di alternative per raggiungere gli obiettivi?

– Come mettete a fatto comune le diverse esperienze all’interno del team?

– Quali procedure avete per gestire le fasi di debriefing?

– Come vengono gestiti i momenti di successo e l’analisi degli errori?

 

In pratica, attraverso il modello si vanno a indagare aspetti legati all’immaginazione, alla sperimentazione e alla celebrazione che sono elementi caratterizzanti la capacità di saper gestire cambiamenti. E così via per ogni driver che necessitiamo indagare, avendo sempre cura di mantenere “alla pari” il rapporto attraverso la condivisione di esempi da ambo le parti ed esercitando l’assenza di giudizio.

 

Il risultato di questo lavoro di raccolta di informazioni durante un colloquio in una fase di due diligence permette molteplici risultati:

– integrare le informazioni raccolte con lo scambio di documenti;

– stabilire una relazione aperta con i leader e i team dell’organizzazione target;

– focalizzare l’attenzione dei leader sui prossimi impegni legati all’integrazione organizzativa;

– introdurre un modello comune di gestione delle performance;

– facilitare la successiva introduzione di programmi di misurazione quantitativa e qualitativa come l’Organizational Vital Signs o il Team Vital Signs.

 

Le attività di due diligence e di integrazione aziendale sono intrinsecamente rischiose e gestire con successo il processo richiede la capacità di operare in un ambiente ambiguo, con limitate informazioni a disposizione e stati d’animo spesso caratterizzati da insicurezza, disorientamento, frustrazione e ansia. In queste condizioni, i professionisti delle risorse umane dovranno applicare un alto grado di consapevolezza e preparazione e per fare questo un modello per guidare gli incontri in questa fase può essere estremamente utile, anche per supportare la fiducia nell’organizzazione durante l’operazione di aggregazione.

 

Approfondisci l’argomento guardando il video qui sotto sui 5 driver di performance e iscriviti al nostro canale YouTube per tanti approfondimenti per la tua organizzazione.