Consapevolezza per redigere un budget efficace

La crescita esponenziale del dinamismo economico rende la strategia sempre più fondamentale per definire il successo di un’azienda. Se infatti è vero che occorre un approccio molto agile, flessibile, veloce, è altresì vero che per potersi adeguare ai cambiamenti necessari occorre avere un benchmark di riferimento, una linea guida tracciata con cui misurarsi e a cui apportare le necessarie modifiche.

Il vantaggio competitivo delle aziende si sta spostando verso un modello “transitorio” rispetto al tradizionale vantaggio “sostenibile” di lungo periodo. E’ necessario essere in grado di gestire l’azienda e saperla reinventare per il futuro, allo stesso tempo. Saper formulare un budget che tracci il percorso dell’azienda nel breve e si sposi con il piano triennale che rappresenta invece la trasformazione, l’evoluzione del business nel periodo più lungo, è fattore strategico per gestire il cambiamento.

Come affrontare Il processo di budget? E’ un percorso che coinvolge tutti i responsabili di funzione e richiede la collaborazione in team di tutti le funzioni aziendali.

Ogni organo aziendale è chiamato a dare il suo contributo per raggiungere l’obiettivo definito dall’imprenditore o amministratore delegato, che in molte realtà di piccole-medie dimensioni sarà anche il “coach” del processo di budget, in grado di influenzare il processo, accertandosi che ognuno declini gli obiettivi in azioni in linea con la filosofia aziendale:

• La Funzione Commerciale per la definizione degli obiettivi e delle politiche di vendita (prezzi, prodotti, nuovi clienti, nuovi mercati, iniziative particolari,…);
• La Funzione Acquisti, in collaborazione con la Funzione Amministrazione, per la campagna acquisti: dall’aggiornamento dei prezzi delle materie prime, alla negoziazione con i principali fornitori, a nuove partnership da creare, contratti da rinnovare…;
• La Funzione Produzione, per la corretta pianificazione del lavoro, dei turni e delle eventuali manutenzioni necessarie per garantire i volumi di produzione attesi;
• La Funzione Risorse Umane, in collaborazione con tutte le altri funzioni aziendali, per la programmazione del costo del personale;
• La Funzione IT per i costi di pertinenza;
• La Funzione Amministrazione che sarà di supporto agli attori coinvolti e dovrà altresì occuparsi della valutazione di voci prettamente amministrative;
• La Funzione Tesoreria che dovrà fornire la valutazione dei costi finanziari;
• La Funzione del Controllo di Gestione che rielabora tutte le informazioni fornite dai vari attori, le raccoglie e fornisce l’output.

L’output finale – il budget – è composto dal Conto Economico atteso (costi e ricavi), dallo Stato Patrimoniale atteso (impieghi e fonti) e dal Cash Flow (flussi di cassa) atteso per il periodo individuato. Completano poi il budget una serie di informazioni (Key Performance Indicators) a corollario che danno ulteriore indicazione dell’andamento del business e del suo posizionamento all’interno del mercato di riferimento.

L’obiettivo definito sarà un maggior numero di clienti, una migliore marginalità, un risparmio di costi: tutto teso alla creazione di un maggior valore globale dell’azienda. E’ la dichiarazione del risultato da raggiungere che determinerà la declinazione delle attività da intraprendere in ogni ambito aziendale, il piano di allenamento quotidiano di tutto il team per l’obiettivo dichiarato.

Lo Stato Patrimoniale evidenzierà la nuova struttura degli Impieghi (Attivo) e delle Fonti (Passivo) quale effetto delle scelte aziendali, sottolineando eventuali squilibri sui quali intervenire in anticipo così da evitare criticità nel corso dell’esercizio. Il Cash Flow riporterà i flussi di cassa del periodo analizzato, solitamente suddiviso su base mensile. Strumento che ricostruisce i flussi finanziari in entrata e in uscita del periodo analizzato.

Affinché il budget possa essere efficace, è opportuno che l’azienda completi la checklist con le seguenti attività:

• una chiara identificazione delle azioni da eseguire e della tempistica, che saranno i drivers per conseguire gli obiettivi definiti;
• la condivisione, ovvero la capacità di coinvolgere tutti gli attori, responsabili dei processi aziendali, nelle azioni necessarie per ottenere il risultato previsto;
• la comunicazione è il passo successivo e conseguente: diffondere quanto pianificato alle diverse funzioni aziendali è vitale affinché l’azienda possa muoversi compatta;
• la comparabilità dei diversi output periodici con il budget. Ogni rendiconto periodico dovrà essere comparabile con il precedente e con il budget. Solo utilizzando lo stesso linguaggio e la stessa organizzazione si potranno analizzare scostamenti e differenze senza interpretazioni.

L’output del processo di budgeting sarà utilizzato anche come strumento di comunicazione esterno. Tutti coloro che hanno interessi o sono coinvolti nell’azienda (stakeholder) trarranno beneficio e informazioni dal documento. In particolare, un budget ben elaborato sarà un valido supporto verso il sistema bancario, una dimostrazione delle intenzioni dell’azienda e dei risultati che le azioni otterranno. L’imprenditore e i manager potranno illustrare il percorso dell’azienda e supportare le richieste al sistema bancario più efficacemente.

Come impostare un budget che sia semplice ma efficace? Come procedere? Quali sono le fonti dati?

Nella prossima pubblicazione, ad inizio novembre, approfondiremo il processo di costruzione del budget economico, dalle vendite alla marginalità, fino al risultato netto. A dicembre completeremo il processo di budget con la redazione del piano finanziario (Stato Patrimoniale e Cash Flow) e con la individuazione di alcuni indicatori di performance.

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