Dall’export all’internazionalizzazione

Come passare dalla gestione di un Export Sales Office ad un’organizzazione orientata all’Export.

 

Questo contributo prende spunto da un intervento effettuato per la ristrutturazione di un ufficio export. La prima esigenza era quella di reinserire questo dipartimento all’interno dell’organizzazione dopo anni in cui via via si era isolata dalle altre funzioni dell’azienda per molteplici motivi.

Si intuiva anche la necessità di usufruire, nel più ampio contesto aziendale, delle preziose informazioni raccolte durante le attività di commercio estero. Organizzare quindi anche un vero e proprio trasferimento e condivisione di nozioni e metodologie acquisite. Per questo intervento si è deciso di puntare su:

• Aspetto organizzativo
• Gestione clienti
• Informazioni sui prodotti
• Il knowledge management

Trascorsi 3 anni dall’avvio del progetto di sviluppo realizzato attraverso la presenza di un Temporary Export Manager in linea di riporto diretta con il CEO e con budget e procedure ed approcci del tutto dedicati, il primo passo è stato la definizione formale e condivisa del posizionamento dell’ufficio export all’interno dell’organizzazione. Questo step è importante e necessario per garantire il giusto supporto dal top management in termini di committment e allocazione risorse, nonché per inserire la linea di business nel suo ambito “naturale”, ovvero il dipartimento vendite.

Il lavoro coordinato tra la funzione Sales interna e la funzione Export ha portato ad una ottimizzazione del sistema di gestione delle informazioni relative ai mercati, presenti e futuri, includendo di conseguenza anche il mercato domestico.  Le informazioni, ricavate dal web, dalle missioni, dalle fiere, dai documenti recuperabili presso organismi, enti ed istituzioni devono diventare uno strumento a favore di tutta la struttura commerciale secondo una procedura chiara e ben organizzata.

Un simile lavoro si è spostato poi all’archivio clienti che è stato riorganizzato con una matrice contatto/paese di riferimento. In questo modo si può facilmente verificare la presenza di clienti in una area geografica, che possono tuttavia essere sviluppati per entrare in altri paesi target. La ratio è quella di attivare una azione commerciale utilizzando il patrimonio interno già esistente, molto spesso disperso tra files conservati in maniera disordinata.

Il lavoro di riorganizzazione ha poi posto l’attenzione alla mappatura delle caratteristiche tecniche dei prodotti e agli approcci di marketing per la vendita sui diversi mercati. Sono emerse chiaramente le inevitabili specificità dettate dalla normativa di paese, dalla concorrenza presente, dalle modalità di utilizzo da parte di utenti diversi fra loro, dalle implicazioni logistiche, contrattuali e di pagamento. In questo modo si costruisce un archivio, diviso per prodotto, all’interno del quale le informazioni devono continuamente essere aggiornate per permettere attività di sviluppo coordinate per i nuovi prodotti da lanciare sui vari mercati.

L’ultimo aspetto affrontato è stato la mappatura del knowledge management, i grandi benefici portati all’organizzazione dallo sviluppo delle attività export:

• un aumento del knowledge, ovvero un bagaglio di conoscenze (case histories, lesson learned), da utilizzare in futuro.
• un vero e proprio patrimonio di capacità tecnico-manageriale che, anche in questo caso, è stato mappato e messo a disposizione dell’intera organizzazione. Sono state identificate le risorse che possiedono le conoscenze strategiche (legali, contrattualistica, metodi di pagamento e consegna, lingue straniere, di negoziazione e di business intelligence). A questo si è unito un lavoro di valutazione “attitudinale” per confermare e sintetizzare le caratteristiche personali e lo stile manageriale all’interno dei gruppi di lavoro. Ora la composizione dei team di lavoro è più efficace, coesa e in linea con gli obiettivi da raggiungere. La struttura organizzativa del dipartimento vendite si è evoluta, passando da una gestione funzionale verso una gestione a matrice e con l’introduzione di project manager. In particolare, questi ultimi (meglio definiti product manager  e market manager) sono responsabili di specifici progetti di sviluppo commerciale che realizzano attingendo risorse appartenenti alle varie funzioni dell’organizzazione.

Sviluppare un’organizzazione internazionale significa integrare processi, risorse e conoscenze acquisite per aprire l’azienda al contesto globale.

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