Come supportare la fiducia nell’organizzazione durante un’operazione di aggregazione

Una delle immediate conseguenze che avvertono le organizzazioni impegnate in operazioni di aggregazione è il drastico e diffuso calo della fiducia tra i team. Questo è tipicamente dovuto dal metodo con cui vengono gestite le fasi di due diligence che vedono coinvolto un ristrettissimo numero di persone e, qualche volta, addirittura solo gli imprenditori e i consulenti M&A.

Nella realtà, le persone avvertono comunque che sia in corso “qualcosa” e questa indeterminatezza non può fare altro che aumentare il livello di sospetto, incertezza e, a volte, sfiducia. In questi casi, i componenti dell’organizzazione, si sentono come se i leader e i responsabili delle decisioni sappiano sempre più di quanto siano disposti a divulgare. Si genera così una spirale di diffidenza che cresce via via che il tempo passa e le informazioni stentano ad essere condivise. Questo, a livello di organizzazione, comporta un rallentamento delle attività, una dispersione di risorse e, infine, un aumento dei costi.

Di certo ci troviamo in un momento particolare e non dimentichiamoci che le fasi di due diligence servono per lo più a raccogliere informazioni, piuttosto che a comunicare e condividere in maniera “allargata”. Attività, queste, che vengono sviluppate in fasi successive.

Sembrerebbe quindi un vicolo cieco e la domanda che vale la pena porsi è: possiamo comunque sostenere il senso di fiducia in queste situazioni complesse che possono crearsi durante un’operazione di aggregazione?
La risposta è sì e il punto di (ri)partenza è da identificare in noi stessi come leader, manager e membri di una organizzazione.

Facendo leva sulla responsabilità e sulla credibilità che abbiamo sviluppato all’interno dei nostri team, possiamo offrire un punto di appoggio per coloro che si sentono disorientati e sfiduciati.

In parallelo, possiamo esercitare la coerenza allineando in maniera precisa quello che si fa, si dice e si chiede. Nella quotidianità ci sono comunque obiettivi da portare avanti, prassi e procedure da seguire e livelli di performance da garantire al gruppo a cui si appartiene. I Team Leader, per la posizione che occupano, possono intercettare informazioni utili e certe e possono rivedere gli obiettivi dei propri team per mantenere il focus e accrescere la fiducia di ciò che si fa.

Un terzo elemento è l’utilizzo della trasparenza nell’aiutare le persone a vivere un particolare momento dell’organizzazione come può essere quello che precede e segue un’operazione di aggregazione. Anche in questo caso, i leader e i manager hanno la possibilità di condividere corrette informazioni (anche se poche), eliminare i brusii di sottofondo e addirittura cogliere l’occasione per coinvolgere le persone nel fornire i propri feedback su ciò che pensano della propria organizzazione e di come la potrebbero vedere nel futuro.

Un approccio che troviamo particolarmente utile per gestire questi momenti è il modello della Change Map di Six Seconds e lo strumento Vital Signs. La Change Map, aiuta manager e team leader nel costruire azioni secondo la logica motivare – attivare – riflettere e capire chi è motivato, quali sono le dinamiche in corso, come gestire la comunicazione con le persone, come mantenere il focus e mostrare i progressi che si stanno facendo. La suite di strumenti della linea Vital Signs permette di scendere più in profondità e misurare come i manager, i team o l’intera organizzazione, in fase di transizione, sfruttino i 5 driver della performance, con la fiducia al centro, identificando anche su quali fare leva per costruire piani di azione coerenti a supporto dell’integrazione organizzativa.

Con il giusto approccio e con consapevolezza, la fiducia si può mantenere e addirittura sviluppare anche nei momenti di transizione organizzativa derivanti dalle operazioni di aggregazione. Sottovalutare le dinamiche in corso può invece portare solo problemi.

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