Funzione commerciale: un asset di valore per l’azienda

La struttura dimensionale delle aziende attive nel contesto italiano, tipicamente contraddistinto da realtà medio-piccole, ha portato nel tempo ad una capacità di sviluppo della funzione commerciale piuttosto limitata e basata prevalentemente su miglioramenti a margine, conoscenze a volte fragili, e, troppo frequentemente, su intuizioni casuali nate, altrettanto casualmente, dalla relazione con i clienti.

Tuttavia si sta notando, in special modo in questo periodo di continui cambiamenti, che le aziende che puntano a investire e a sviluppare l’area commerciale producono risultati tendenzialmente migliori sia in termini di fatturato sia di acquisizione di vantaggi competitivi, per il proprio settore di riferimento, per l’acquisizione di nuovi segmenti di clienti o, in alcuni casi, per l’ingresso in nuovi mercati.

È evidente, d’altronde, che in un mercato competitivo, la capacità di porre le vendite come entità centrale, attraverso i suoi elementi strategici, determinerà la prevalenza di alcune aziende su altre. Da qui si comprende la reale importanza dell’organizzazione commerciale e la necessità di investire su di essa.

Proviamo quindi a identificare i tre elementi su cui una PMI può lavorare per consolidare la funzione commerciale come asset di valore:

1. Strumenti di business intelligence

È da relativamente poco tempo che le organizzazioni di stampo B2B hanno iniziato ad utilizzare in maniera sistematica la gran mole di dati a disposizione (cosiddetti Big Data) per impostare strategie e per costruire offerte quanto più possibile personalizzate sul singolo cliente. Un approccio di tipo analitico e quindi basato su dati certi e non semplici supposizioni consente alla funzione commerciale di capire meglio il contesto attuale e le sue evoluzioni, individuare le opportunità (es. nuove nicchie di mercato) e determinare nuovi fattori di efficienza (es. una differente distribuzione della forza vendita). Si tratta di un approccio completamente diverso rispetto a vecchi “schemi” legati alla sola analisi dei dati storici e che non ha proprio nulla a che fare con l’intuito.

2. Processi

Sebbene sia difficile pensare ad una forza commerciale che non sia in grado di individuare e gestire le singole fasi del processo di acquisto, non è così scontato invece trovare nella pratica organizzazioni che concentrano tutte le attenzioni sull’identificare le specifiche difficoltà che i clienti incontrano nelle singole fasi, nel fornire ai venditori strumenti per superarle e, sulla base delle esperienze raccolte, nel migliorare gli approcci successivi. E questo non è affatto banale!

Significa in primis abbandonare approcci “standard” e rigidi. Abbandonare la misurazione della velocità con cui si passa da una fase all’altra del processo di acquisto per concentrarsi sull’obiettivo. Significa anche porre maggiore attenzione nell’identificare le esigenze dei clienti e nello sviluppare capacità creativa nel trovare soluzioni adeguate. Il valore alla base è l’evoluzione continua dei prodotti/servizi offerti e l’identificazione di nuove necessità (opportunità) dei clienti di riferimento.

3. Persone

L’evoluzione della funzione commerciale va verso un sistema di knowledge worker altamente competenti sia sul lato tecnico che sul lato relazionale. Per favorire la crescita di un ambiente del genere è necessario però che l’organizzazione adotti approcci e sistemi di misurazione specifici.

Partiamo dal fornire ai venditori gli elementi per identificare le caratteristiche di un team performante. Quali sono i giusti driver? Motivazione, capacità di gestire i cambiamenti, capacità di esecuzione, capacità di lavorare in team e livello di fiducia.

È importante che la funzione commerciale possa fruttare i punti di forza in tal senso, per costruire piani di sviluppo che ne elevino ulteriormente il valore. Sarà necessario poi “facilitare” la crescita di alcuni driver strategici tipici dell’area commerciale (motivazione – orientamento ai risultati – creatività) attraverso il pieno coinvolgimento dei sales nella definizione degli obiettivi e soprattutto garantendogli ampia autonomia nel determinare le azioni per raggiungerli.

 

Interventi di questo genere per la funzione commerciale possono essere eseguiti da qualsiasi azienda e con livelli di implementazione coerenti con gli obiettivi e la cultura dell’organizzazione. Come abbiamo già detto, quanto prima l’impresa riuscirà a valorizzare la funzione commerciale come un asset strategico tanto più sarà in grado di acquisire margini di competitività e di redditività, specialmente in un momento di incertezze e cambiamenti come quello che stiamo vivendo.