Gli strumenti di pianificazione strategica: il budget

La crescita esponenziale del dinamismo economico e mercati sempre più in evoluzione costante rendono oggi la pianificazione strategia sempre più fondamentale per definire il successo di un’azienda.
Se infatti è vero che occorre un approccio molto agile, flessibile, veloce, per rimanere al passo con i cambiamenti del contesto, rimane comunque imprescindibile avere linee guida ben delineate e benchmark di riferimento con cui misurarsi e confrontarsi. Essere flessibili e agili non significa operare senza una strategia e un piano ben delineati.

Il vantaggio competitivo delle aziende si sta spostando verso un modello “transitorio” rispetto al tradizionale vantaggio “sostenibile” di lungo periodo. È necessario essere in grado di gestire l’azienda e saperla reinventare per il futuro, allo stesso tempo.
In questo senso, identificato il percorso di evoluzione (e trasformazione) del business attraverso la predisposizione di un piano industriale triennale, la declinazione più operativa e di breve periodo è identificata nella formulazione del budget, che ricopre un’importanza cruciale nella fase di pianificazione.

Come affrontare Il processo di budget?

Innanzi tutto è necessario coinvolgere tutta l’azienda, partendo dalle figure dei responsabili di funzione (responsabilità) e dai relativi team (collaborazione e consapevolezza). Ogni team è chiamato a dare il suo contributo per raggiungere gli obiettivi definiti dall’azienda attraverso la determinazione di azioni specifiche in grado di influenzarne il risultato.

Dal punto di vista organizzativo, è buona prassi identificare un responsabile del budget, ovvero colui che dovrà “tirare le fila” e garantire che il documento sia pronto nei tempi previsti. Una sorta di capo progetto quindi incaricato di gestire tutto il processo di pianificazione del budget. Alcune aziende lo identificano semplicemente “a rotazione” tra i responsabili di funzione, mentre altre lo scelgono in base al “peso” che esso potrà avere nel tradurre in azioni gli obiettivi strategici.
Alcuni esempi: se uno degli obiettivi strategici è la riduzione dei costi, il CFO potrebbe essere il capo progetto per quell’anno; se invece si punta alla massimizzazione dei ricavi, il responsabile commerciale sarà la figura giusta. Ancora, se l’esigenza principale è di introdurre nuovi prodotti o entrare in nuovi mercati, potrebbe avere senso incaricare il responsabile dell’area marketing.

Detto questo, tutte le funzioni devono rimboccarsi le maniche per raggiungere i migliori risultati. Ecco come:

• La Funzione Commerciale per la definizione degli obiettivi e delle politiche di vendita: prezzi, prodotti, volumi, nuovi mercati, azioni di cross e up selling;
• La Funzione Marketing, per identificare le risorse da impiegare per pubblicità, promozioni, direct marketing, sponsor, fiere ed eventi, web marketing, materiali (brochure, guide) e pubbliche relazioni;
• La Funzione Acquisti, in collaborazione con la Funzione Amministrazione, per la campagna acquisti: dall’aggiornamento dei prezzi delle materie prime, alla negoziazione con i principali fornitori, a nuove partnership da creare, contratti da rinnovare;
• La Funzione Produzione, per la corretta pianificazione del lavoro, dei turni e delle eventuali manutenzioni necessarie per garantire i volumi di produzione attesi;
• La Funzione Risorse Umane, in collaborazione con tutte le altri funzioni aziendali, per la programmazione del costo del personale;
• La Funzione IT per i costi di pertinenza;
• La Funzione Amministrazione che sarà di supporto agli attori coinvolti e dovrà altresì occuparsi della valutazione di voci prettamente amministrative;
• La Funzione Tesoreria che dovrà fornire la valutazione dei costi finanziari;
• Menzione particolare, infine, per la Funzione del Controllo di Gestione che rielabora tutte le informazioni fornite dai vari attori, le raccoglie e fornisce l’output formale.

L’output finale – il budget – è composto dal Conto Economico atteso (costi e ricavi), dallo Stato Patrimoniale atteso (impieghi e fonti) e dal Cash Flow (flussi di cassa) atteso per il periodo individuato. Completano poi il budget gli indicatori di performance (KPI) che permettono la verifica dell’andamento del business e del suo posizionamento all’interno del mercato di riferimento.

Il budget è, prima di tutto, uno strumento interno all’organizzazione.
Come detto, gli obiettivi definiti da un budget possono essere di diversa natura: raggiungere un determinato fatturato, acquisire un maggior numero di clienti, una migliore marginalità, ottenere un risparmio di costi. O magari un mix equilibrato di tutti questi elementi.
In ogni caso, la dichiarazione del risultato da raggiungere determinerà la tipologia delle attività da intraprendere all’interno di ogni funzione aziendale e il piano di lavoro quotidiano di tutto il team.

Tuttavia, il budget è anche uno strumento esterno, ponendosi come un vero e proprio strumento di comunicazione per l’organizzazione. Tutti coloro che hanno interesse o sono coinvolti nell’azienda (stakeholder) trarranno beneficio e informazioni dal documento.
In particolare, un budget ben elaborato sarà un valido supporto verso il sistema bancario, una dimostrazione delle intenzioni dell’azienda e dei risultati che le azioni otterranno. L’imprenditore e i manager potranno illustrare il percorso dell’azienda e supportare le richieste al sistema bancario più efficacemente.

I 4 punti da non dimenticare in un percorso di budget

Chiudiamo riassumendo gli accorgimenti più rilevanti per rendere il percorso di budget più efficace:

– una chiara identificazione delle azioni da eseguire e della tempistica è fondamentale, perché saranno proprio questi i driver per conseguire gli obiettivi definiti;

– la condivisione, ovvero la capacità di coinvolgere tutti i responsabili dei processi aziendali nelle azioni necessarie per ottenere il risultato previsto, è alla base di un percorso efficace e collaborativo;

– la comunicazione: diffondere quanto pianificato alle diverse funzioni aziendali è vitale affinché l’azienda possa muoversi compatta;

– la comparabilità dei diversi output periodici con il budget. Ogni rendiconto periodico dovrà essere comparabile con il precedente e con il budget. Solo utilizzando lo stesso linguaggio e la stessa organizzazione si potranno analizzare scostamenti e differenze senza interpretazioni.