Integrazione Post-acquisizione: il change factor per promuovere il cambiamento organizzativo

A seguito delle richieste di alcuni partecipanti al nostro ultimo webinar sulle integrazioni aziendali, ripercorriamo uno dei tre case studies portati ad esempio su come identificare gli elementi strategici per integrare due organizzazioni nella fase di post-acquisizione.

Sebbene sia evidente che programmare per tempo un percorso strutturato porti ad una più rapida ed efficace integrazione organizzativa, ci sono approcci che possono essere messi in pista anche in momenti successivi e in fasi più avanzate, qualora i risultati legati alla sinergia stentino ad arrivare.

Il caso che riportiamo in questo articolo su Training Lab vede rappresentate sia l’azienda acquirente che l’azienda acquirente. Il caso analizza un’acquisizione societaria avvenuta 4 anni prima, in linea con una strategia di crescita per linee esterne e per la diversificazione della produzione in settori correlati.

Due realtà con caratteristiche differenti in termini di mercato: una verticale sul food e l’altra su cosmetica e farmaceutica. Una utilizza un canale diretto al cliente finale e l’altra si avvale di un canale indiretto formato prevalentemente da distributori.

Ancora, una delle due aziende è presente in Europa, l’altra che opera nel Nord America. Per completezza, infine, le due aziende operano parallelamente senza un significativo trasferimento di valore e i frutti dell’integrazione non si vedono concretamente.

L’elemento di cambiamento viene identificato all’interno dei piani industriali delle due realtà. Entrambe ambiscono ad entrare in nuovi mercati esteri con soluzioni integrate ed in grado di soddisfare mercati diversificati.

Prende avvio quindi un progetto di sales management integrato che vede coinvolti uno special team formato dal direttore vendite (sponsor del progetto), due marketing specialist (uno per azienda), due sales manager “Top performer” (uno per azienda) e noi consulenti esterni per la progettazione dell’intervento e il coordinamento della fase di avvio. In una fase successiva si innesteranno poi due nuovi Area sales manager (espressione dell’azione commerciale sui paesi target).

Le attività che vengono messe in pista sono:

• Identificazione dei driver di performance sia a livello di leadership che di team. In questa fase è importante capire a che punto siamo in termini di motivazione, capacità di lavorare in team, esecuzione, orientamento al cambiamento e fiducia. È importante identificare su quali di questi driver spostare l’attenzione del team di lavoro per raggiungere l’obiettivo e mettere in pista azioni a supporto (es. formazione aziendale, coaching, strumenti e procedure).
• Analisi dei processi di vendita e dei processi decisionali delle rispettive tipologie di clienti. Appaiono subito chiare le differenze tra proporre prodotti su canale diretto o indiretto, tra la relazione con il cliente finale o attraverso un distributore. Anche i mercati sono differenti e richiedono approcci specifici: capirne le dinamiche permette di preparare azioni mirate per ogni fase.
• Analisi delle competenze dei commerciali TOP performer. Attraverso un efficace strumento di analisi si studia come questi leader delle vendite, a livello comportamentale e di atteggiamento lavorano con efficacia. Questa focalizzazione di partenza ci permette di capire che le competenze individuate sono quelle che fanno la differenza e che sono da ricercare nei nuovi sales manager.
• Identificazione della strategy execution commerciale sui singoli paesi target con relativi KPI di misurazione. A valle delle indicazioni emerse dai piani industriali, lo special team definisce congiuntamente gli obiettivi, le strategie e le tattiche commerciali, attingendo alla capacità di auto generare consapevolezza e senso di responsabilità verso il Gruppo.

 

Così sviluppato e integrato da tutte le attività appena citate, il progetto di sales management integrato ha permesso di raggiungere quasi tutti gli obiettivi definiti: l’ingresso in due nuovi mercati, lo sviluppo di una organizzazione commerciale “mista” (con canali diretti e indiretti), aumento del fatturato da nuovi clienti (+11%) e uno strutturato percorso di integrazione di strategie commerciali e marketing volte alla vendita dei prodotti.

Come abbiamo ribadito anche durante il webinar, questo è un esempio di leva utilizzata per generare un orientamento al cambiamento e all’integrazione organizzativa. E l’azione commerciale è parsa un’occasione concreta per creare un modello di approccio replicabile in altre aree aziendali.