La rete commerciale. Dimensionamento e specializzazione.

L’organizzazione della struttura commerciale  è senza dubbio un elemento strategico fondamentale per adeguare l’organizzazione alle frenetiche dinamiche del mercato e del contesto in cui si opera. Spesso i cambiamenti da attuare all’interno dell’organizzazione possono essere diversi e possono derivare dalla volontà di aggredire nuovi mercati, lanciare nuovi prodotti, riorganizzare il pacchetto clienti o rivedere le marginalità. Le ragioni posso essere molteplici ma l’approccio a questo genere di cambiamenti deve essere gestito sempre attraverso il pieno coinvolgimento del management e della forza vendita, seguendo un percorso chiaro e definito.

Da dove possiamo partire per valutare i passi da intraprendere?

Le parole chiave sono dimensionamento e specializzazione, ed entrambe derivano dagli obiettivi commerciali di breve-medio e lungo termine che l’organizzazione si è posta di raggiungere.
Dimensionare la rete significa analizzare tutti i fattori impattanti sull’azione commerciale. Oltre ai suddetti obiettivi di vendita, trovano spazio la segmentazione del mercato di riferimento, il livello di complessità del processo di vendita, la diffusione territoriale del pacchetto clienti e gli strumenti marketing a cui eventualmente poter attingere.

Per dimensionare la propria rete vendita, in relazione alle necessità e al contesto, è possibile utilizzare 3 tecniche differenti:
– il metodo Sales Funnel che permette una stima preventiva, sulla base del processo di vendita suddiviso tipicamente tra pre-vendita, vendita e post-vendita;
– il metodo del carico di lavoro che si basa sul tempo che un venditore impiega per raggiungere l’obiettivo di vendita, tenendo in considerazione anche il numero di visite ai prospect, la durata (media) degli incontri e il tempo accessorio per completare una potenziale vendita;
– il metodo della percentuale di costo dell’attività commerciale rispetto al fatturato. In questo caso ci si basa sullo storico (1-2 esercizi precedenti) per determinare una percentuale che possa essere mantenuta fissa per calcolare le risorse commerciali necessarie.

Oltre che a determinare il giusto numero di venditori è necessario inoltre capire che tipo di figura professionale possa essere funzionale all’organizzazione. In estrema sintesi, meglio un venditore specializzato o generalista?

Per la scelta ancora una volta si parte dall’analisi di alcune caratteristiche dell’azienda quali la varietà dell’offerta commerciale, la complessità del processo di vendita e le tipologie di clienti target.
Per realtà che si muovono in mercati poco targetizzati per esempio, con un’offerta limitata di prodotti e con un processo di vendita relativamente semplice, il venditore di tipo generalista può risultare una soluzione più efficace. Così come per organizzazioni che hanno una presenza territoriale relativamente semplice, per le quali un venditore generalista potrebbe gestire zone limitate con maggiore autonomia e responsabilità.
Via via che la complessità della vendita e la varietà di prodotti da proporre aumenta si cercherà invece una figura dotata di elevate capacità negoziali e conoscenza del cliente e mercato target. Non da meno, il venditore specializzato deve possedere conoscenze approfondite dei prodotti e delle tecnologie ad essi collegate così come la capacità di relazionarsi efficacemente e costantemente con tutti i reparti aziendali coinvolti nel processo di vendita (tecnici di prodotto, team di assistenza post-vendita, R&D, etc.). Le modalità di specializzazione vanno dal prodotto/brand, alla tipologia di cliente o settore o canale di vendita, fino alla tipologia di attività svolta nella strategia commerciale (esempio: sviluppo commerciale new business o sviluppo clienti esistenti).

Chiudiamo con alcune considerazioni di tipo organizzativo, evidenziando per entrambe le categoria di venditori, cosa deve essere messo in piedi dall’organizzazione per supportarli correttamente nel loro lavoro.
Il venditore generalista necessita di adeguati strumenti per svolgere le attività di tipo amministrativo in cui è spesso coinvolto, attraverso le sue operazioni di acquisizione e gestione. Attività di certo necessarie ma che sottraggono inevitabilmente tempo alla relazione con i clienti. In questi casi, procedure snelle e utilizzo di un buon CRM possono essere estremamente utili. Inoltre, se il mercato non è ben definito geograficamente, sarà necessario monitorarlo costantemente per capire se ogni venditore sia effettivamente in grado di coprirlo efficacemente. Altrimenti bisognerà intervenire.
Sulla rete di vendita specializzata, invece, sarà fondamentale impostare sistemi di coordinamento e controllo altamente efficaci per garantire principalmente una coerente presenza sul cliente. Non di rado ci si troverà infatti a sovraintendere ampie aree geografiche, ad avere a portfoglio prodotti numerosi e complessi che necessitano di supporto (vedi tecnici di prodotto) e formazione costante.

In ogni caso, come sempre, sarà fondamentale analizzare con cura le nostre esigenze e i cambiamenti in atto, per poter prendere le corrette decisioni aziendali e pianificare al meglio la rete commerciale.