Competenze del team di vendita

In ambito organizzativo e commerciale una delle “parole chiave” è senza dubbio “competenze”, ma se dovessimo definire cosa sono precisamente queste competenze?
Potremmo dire che le competenze sono l’insieme di comportamenti richiesti per avere successo nelle attività di vendita. E se volessimo citare le competenze tipiche dovremmo assolutamente citare la capacità di generare lead e quella di convertire poi i lead in clienti. Ma non si ferma tutto qui.

Indipendentemente dalle dimensioni, le organizzazioni devono saper identificare tutte le competenze sia dei responsabili vendite che dei loro team per garantire motivazione, collaborazione, una costante crescita delle performance e per rispondere ai costanti cambiamenti che contraddistinguono il business.

Per essere realmente efficaci occorre affidarsi ad un nuovo paradigma manageriale che tenga conto sì della razionalità, ma anche degli aspetti emotivi. È necessario quindi elaborare un modello di competenza a più dimensioni che possa essere rivolto ai leader e ai team delle vendite. Vediamo quali competenze tenere in considerazione nello sviluppo di un modello di questo tipo:

Operatività

Le competenze operative consistono in abilità di base che i venditori devono saper fare proprie in modo efficace. Queste includono le capacità di acquisire i clienti, che comportano sia l’identificazione di quelli potenzialmente in target, sia la capacità di saper gestire un processo di vendita. A queste si aggiungono le capacità comunicative, come la preparazione di presentazioni e offerte e la capacità di fidelizzare i clienti. Non ultime, le competenze tecniche specifiche legate a prodotti e servizi della propria azienda e della concorrenza.

Motivazione

Quanto sono in grado di motivare le altre persone? Quanto sono abile nel trovare le leve motivazionali delle persone con cui mi relaziono (clienti e membri del mio team)? I venditori di successo sanno come coinvolgere i clienti e sanno comprenderne le esigenze. La dimensione della motivazione implica porre domande su come i clienti pianificano di utilizzare i prodotti di un’azienda, identificando possibili opzioni e rispondendo alle esigenze dei clienti.

Lavoro in Team

Contrariamente a quanto si può pensare, il venditore deve sapere lavorare in team. I tempi del “battitore libero” sono finiti! La complessità di un processo di vendita e la soddisfazione del cliente necessitano di una perfetta sinergia tra differenti figure all’interno dell’organizzazione. Per questo, il venditore, come un vero e proprio capo progetto, deve essere capace di creare i presupposti per un efficace lavoro in team e deve saper trovare soluzioni efficaci e sostenibili alle problematiche che inevitabilmente si presenteranno nella gestione di un processo di vendita.

Esecuzione

Quanto riesce il venditore a curare la parte di execution? Quanto, cioè, riesce a guidare gli altri e se stesso nella traduzione dell’orientamento strategico in azioni pratiche? Il responsabile vendite deve saper mantenere elevati livelli di execution, ma anche in questo caso sarebbe errato pensare che l’azione del venditore si fermi una volta “strappata” la firma sull’offerta. E questo, in organizzazioni medio-piccole, può significare che i venditori siano anche coinvolti in ruoli di progettazione e amministrazione, che richiedono capacità di time management, multitasking e flessibilità.

Adattabilità al cambiamento

Il personale addetto alle vendite deve dimostrare flessibilità perché le esigenze dei clienti cambiano al variare delle condizioni economiche e commerciali. A questo si lega poi una “legge” fondamentale: non esistono due clienti uguali!
una recessione economica, ad esempio, potrebbe richiedere alle imprese di competere in modo più aggressivo sul prezzo. Il personale di vendita non dovrebbe solo essere in grado di chiudere le vendite, ma dovrebbe anche essere pronto ad agire come agente di cambiamento. Tipicamente sono le figure del team vendite quelle più a contatto con il mondo esterno all’azienda e quindi più facilitate a recepire e trasferire all’interno indicazioni su cambiamenti in corso. Queste figure parlano con i clienti, analizzano la concorrenza, intercettano nuove difficoltà (o opportunità) e, soprattutto, possono costruire un quadro piuttosto completo dei “perché” legati ai cambiamenti.

Sono figure in grado di trasformare la resistenza al cambiamento in disponibilità.

Fiducia

L’ultima dimensione è infine quella della fiducia. Quanto ispiro fiducia nei miei colleghi e clienti? Qual è il livello di fiducia presente nel mio team di lavoro e nella mia azienda? Le statistiche indicano che vi sono probabilità 26 volte più alte che si abbia un’alta fiducia se si ha una valenza emotiva (mood) positiva nell’organizzazione e una probabilità 16 volte più alta di perdere le persone se si ha una valenza emotiva negativa. E da questi dati possiamo trarre un semplice ma fondamentale insegnamento: la fiducia è una dimensione da maneggiare con cura.

In concreto vuol dire saper agire sull’integrità, ovvero saper mantenere le promesse e comportarsi secondo un codice; trasmettere sicurezza ai clienti e colleghi che non c’è nulla da temere; agire al fine dell’inclusione attiva nelle attività lavorative e sociali; apertura nell’informare: fiducia derivante dal fatto che i colleghi e clienti condividono informazioni importanti in modo chiaro e proattivo. Ma significa anche saper agire sulla reciprocità derivante dal sentire che i colleghi e i clienti cooperano con me perché di me si fidano.

Come abbiamo visto, le competenze necessarie sono molteplici e basate sia su componenti razionali che emozionali. È chiaro che questo livello di complessità deve essere governato e potenziato piuttosto che subito passivamente.

Ecco perché le aziende dovrebbero prendere in considerazione un programma di misurazione delle competenze e piani di formazione aziendale per per la crescita dei loro leader delle vendite. Perché, in fondo, non è mai solo questione di chiudere una vendita.