Industria:
Settore alimentare – GDO – filiale gruppo internazionale
Durata:
5 anni
Area:
Temporary Management
Intervento:
La situazione di partenza ha fotografato un’azienda coinvolta in un percorso di crescita importante del business, in termini di volumi e di fatturato e con una visione futura di ulteriore crescita e di cambiamenti importanti e complessi nella gestione commerciale e operativa della filiale italiana, e di tutto il resto del gruppo. La fotografia ha restituito una struttura organizzativa che non prevedeva la presenza di una figura con competenze in area Risorse Umane.
Dettagli progetto
Obiettivi: affiancare la Direzione Aziendale nella progettazione e sviluppo di un nuovo assetto organizzativo adeguato e dimensionato per il percorso di crescita atteso. Identificare, selezionare e inserire le competenze mancanti; valorizzare le competenze interne attraverso percorsi di formazione allineati agli obiettivi strategici e introdurre una modello di lavoro per obiettivi per guidare la performance.
Il progetto ha richiesto una «fotografia» dell’attuale organizzazione attraverso l’identificazione degli elementi centrali della cultura aziendali, dei valori e degli obiettivi della filiale italiana.
La mappatura si è poi estesa ai processi interni, identificando risorse, ruoli e responsabilità, vincoli e modalità di misurazione. La fase di analisi preliminare si è completata con un assessment delle figure chiave interne identificate.
La definizione del modello di evoluzione organizzativa attesa «to be» è partita dall’identificazione degli obiettivi strategici attesi e dall’identificazione dei processi strategici, operativi e di supporto.
La ridefinizione del modello si è completata con l’individuazione dei ruoli da selezionare esternamente e con una proiezione dell’organigramma «to be» (per funzionale e per ruoli).
L’intervento ha previsto:
1: Questa parte dell’intervento è stata caratterizzata dall’inserimento in azienda delle figure individuate attraverso la creazione delle job description, l’interfaccia con le società di selezione, l’affiancamento alla Direzione Aziendale nei colloqui individuali, la collaborazione con il consulente del lavoro per la definizione degli inquadramenti e delle proposte economiche.
Sono state create procedure di on-boarding e per la revisione delle performance individuali annuali.
È stato implementato un sistema premiante sulla base degli obiettivi individuali.
Questa fase si è conclusa con l’aggiornamento del disegno dell’evoluzione organizzativa attesa per l’anno successivo e con il supporto per la transizione di alcune attività contabili alla capo gruppo.
2: La dimensione aziendale e gli obiettivi attesi ha necessitato di trasformare l’incarico di consulenza in Temporary management (HRM). In questa fase si è posta l’attenzione sulla mappatura dei livelli e delle retribuzioni rispetto ai ruoli e alle responsabilità.
Si è deciso di riorganizzare alcune funzioni in base alla riallocazione di alcune mansioni all’esterno.
L’avvio di un nuovo progetto strategico ha richiesto una ulteriore revisione del disegno dell’evoluzione organizzativa attesa per l’anno successivo e l’implementazione di un Performance Management Program più ampio e supportato da percorsi individuali di crescita, formazione e coaching.
