I pilastri della riorganizzazione aziendale

Quando avviamo un progetto ci capita molto spesso di intuire fin da subito che il vero obiettivo (o il vero problema) non è quello manifestato in sede preliminare, ma quello che si cela, anche inconsapevolmente, e prende forma solo dopo un ascolto attivo e attento che stimoli ragionamenti ben definiti nell’interlocutore.

Per approfondire questo e altri concetti vogliamo prendere spunto da un recente progetto appena concluso con successo, al fine di condividere i passaggi e le riflessioni fatte nel corso di una riorganizzazione aziendale eseguita all’interno di una realtà in forte e rapido sviluppo.

In ogni progetto di riorganizzazione si deve avere sempre ben presente che l’azienda è un sistema sociale, il cui successo dipende dall’equilibrio dei diversi fattori che la compongono: le persone, i processi, gli strumenti e le competenze.

E non dimentichiamo mai nemmeno che il successo del nostro intervento dipende dal grado di soddisfazione del committente, e questo presuppone che sia ben identificato e rispettato in ogni momento lo stile direzionale esercitato e quello necessario per realizzare il cambiamento auspicato.

Lo stile direzionale però non è sempre allineato agli obiettivi della Direzione stessa.

In molte PMI ci troviamo infatti di fronte ad una direzione esercitata con stile paternalistico che però, in un momento di cambiamento generato dalla rapida crescita del business, si aspetta che i propri manager sappiano invece agire con un certo livello di autonomia (un aspetto invece alla base base di uno stile di direzione consulenziale).

Anche per questo motivo, nella prima fase del progetto è quindi vitale identificare lo stile direzionale presente (valori, convinzioni, approcci e codice di condotta) e convalidarlo insieme al committente. Saranno questi i punti fermi per far sì che ogni cambiamento introdotto funzioni, in quanto compatibile con il patrimonio genetico dell’azienda.

Saranno poi le QQ (Queen Questions: questionari e colloqui) a fornirci le informazioni a corollario e da tenere in debita considerazione: aspettative, conflitti, potenzialità, senso di appartenenza all’azienda, set valoriale individuale e consapevolezza delle proprie competenze e del ruolo.

Dopo questa fase, si potrà passare alla mappatura “tecnica”: processi, ruoli, mansioni attuali, competenze. Anche in questo caso tutto va contestualizzato all’esigenza che si sta manifestando, concentrandosi sulla raccolta delle informazioni che servono per proseguire.

Ultimati questi tre passaggi, disponiamo ora della mappa su cui muoverci insieme al nostro committente per procedere con la riorganizzazione.

Evidenziamo quali sono i ruoli chiave nei processi e le competenze strategiche a supporto della Direzione. In questa fase ci troveremo di fronte a diverse alternative: la conferma delle figure esistenti, con eventuale percorso di formazione aziendale; la valutazione delle possibilità di crescita verticale di chi conosce bene l’azienda e ha i pre-requisiti necessari; la possibilità di eseguire cambi di ruolo trasversali; la necessità di procedere con una selezione esterna.

In tutti i casi in cui ci sono i presupposti giusti, cerchiamo sempre di privilegiare la crescita interna, per tanti motivi diversi: l’investimento è meno rischioso, genera un ritorno in tempi molto più veloci, valorizza le risorse umane e contribuisce a rafforzare la cultura aziendale. Ripetiamo però: in tutti i casi in cui ci sono i presupposti.

La nostra esperienza ci ha insegnato che, in un’azienda in forte crescita, è molto rischioso intervenire contemporaneamente sui processi e sulle persone. Le variabili di equilibrio che andiamo a scuotere possono risultare troppe e vi è, inoltre, un’alta probabilità di generare solamente confusione in un contesto già impegnato su troppi fronti.

Al termine della fase di disegno della struttura e dei processi futuri, si comincia intervenendo prima sulla struttura organizzativa (ricordiamoci che sono le persone a far funzionare l’azienda) e, successivamente, affiancandosi a questa nuova organizzazione si lavora sui processi, si inseriscono gli strumenti necessari per migliorare l’operatività e si costruiscono percorsi di formazione a supporto, laddove necessario.

Ci viene affidato un compito veramente delicato e di estrema fiducia. Il committente ritrova in noi un prezioso alleato, un riferimento che gli dà la possibilità di confrontarsi senza essere giudicato e ricevendo un punto di vista diverso ed esterno che lo invita a valutare le cose da un’altra prospettiva. Per il team rappresentiamo invece un’occasione di esprimere il proprio meglio e osare, oltre che un’opportunità di crescita.

Deludere o illudere è un peccato capitale che compromette inevitabilmente il rapporto instaurato e, di conseguenza, l’intero progetto.

Saper costruire un percorso che si sviluppa dall’interno dell’azienda, secondo le caratteristiche intrinseche, senza snaturare o stravolgere la vita aziendale, è al contrario una capacità vincente che aumenta molto la possibilità di successo nella riorganizzazione aziendale. E questo è sempre il nostro obiettivo primario, in ogni progetto.