Smart working: cultura aziendale e stile manageriale alla base di un nuovo modello organizzativo

Il proseguimento dello stato di emergenza sta imponendo alle aziende di continuare a mantenere attive e consistenti politiche di smart working. Se a febbraio-marzo le aziende sono state colte di sorpresa e hanno avuto poco tempo e (quasi nessuna alternativa) per adeguare la propria organizzazione del lavoro ma ora vi è un’occasione importante nella revisione dei modelli organizzativi e della gestione delle attività.

Va detto che il lock-down ha imposto una modalità anomala di smart working che, in realtà, è stata molto più simile ad un full remote working svolto presso le abitazioni dei lavoratori. Ma nonostante ciò, questa nuova modalità di lavoro “obbligata” ha comunque portato ad una svolta nella concezione del lavoro che avrà un’importate sviluppo nel futuro.

Ora le condizioni permettono una modalità di lavoro caratterizzato da assenza di vincoli orari e di luogo, flessibilità organizzativa e una valutazione delle performance basata sul raggiungimento degli obiettivi piuttosto che sulla misurazione delle ore trascorse in azienda. Le organizzazioni e i manager hanno un’occasione unica di evolvere il loro modo di gestire attività e persone.

Partendo da questi presupposti, ci preme approfondire gli aspetti relativi alla cultura aziendale e alla leadership perché riteniamo che è proprio in questi “ambiti” che si vedranno le evoluzioni più significative per un modello di lavoro più agile nelle organizzazioni.

Come sempre accade, si parte dagli obiettivi, da quelli che l’azienda intende raggiungere con l’introduzione del lavoro agile, così poi da sviluppare piani di azione coerenti. Si sta cercando di favorire una trasformazione digitale dell’organizzazione? Si è orientati a concretizzare il tanto discusso tema del work-life balance? Oppure si vuole sfruttare le potenzialità in termini di maggiore competitività attraverso modelli organizzativi più flessibili?

In seconda battuta sarà necessario (ri)-creare un ambiente facilitante, un contesto di fiducia per far nascere una profonda motivazione, così da raggiungere un flusso di esecuzione lineare, creare un efficace livello di lavoro in team e trasformare la resistenza in disponibilità al cambiamento.

E infine di fondamentale importanza sarà il coinvolgimento dei leader: i manager e team leader. Il loro commitment sarà il punto cruciale: se i team leader non saranno convinti dell’efficacia di un tale sistema e non sapranno modificare il loro stile di leadership, passando dalla gestione al supporto, difficilmente si raggiungeranno alti livelli di performance. A ciò si aggiunge che a loro si richiede di identificare le priorità e di rivedere l’operatività di ogni singola risorsa in termini di processi, step e fasi, stati di avanzamento delle attività e obiettivi da raggiungere.

Questo sono gli indicatori necessari per rivedere il rapporto azienda-risorsa in ottica smart working e questo è quello che richiede la normativa.

Al di là della prossima scadenza fissata per metà del prossimo mese, il percorso di avvicinamento ad un sistema reale di lavoro agile deve prevedere step ben organizzati e sviluppati e, sebbene l’incertezza e l’inerzia possa prevalere, ogni organizzazione deve iniziare ora a lavorare su cultura e clima aziendale, sugli obiettivi strategici e sull’identificazione dei driver che guidano le performance delle persone.

Approfondisci con noi lo sviluppo di piani di azione a supporto dello smart working in azienda.