Sprint Finale – Impostare il percorso per la crescita sostenibile

In questo appuntamento del percorso di allenamento all’internazionalizzazione vedremo come ingegnerizzare l’intero processo che abbiamo messo in atto per portare la nostra azienda a competere stabilmente e proficuamente sui mercati esteri. Con ciò si intende la strutturazione di un modello di analisi delle attività che si sono adottate al fine di identificare quelle efficaci, rendendole automatiche, e migliorare quelle che non si sono dimostrare ottimali.

Questa analisi può essere utile avviarla dopo che abbiamo con successo instaurato rapporti di business in 3-4 paesi esteri. Il fattore tempo è importante per avere dati credibili. Per alcuni paesi potrebbe essere necessario aspettare anche uno o due anni.

Le aree di analisi sono tipicamente 3: struttura interna, il prodotto e i mercati esteri.

Struttura Interna. Il percorso di revisione ed ingegnerizzazione non può che partire dall’interno dell’organizzazione che ha supportato gli sforzi iniziali. E’ qui che dovremo verificare in particolar modo gli aspetti finanziari, il commitment del management e la struttura organizzativa. Sintetizziamo alcuni punti da includere nella nostra analisi.

Tra gli aspetti finanziari da analizzare vi sarà in primis il metodo di calcolo dei costi/prezzi scelto all’origine. E’ ancora sostenibile? Nella sessione #10-Prodotti internazionali e politiche di prezzo abbiamo visto i due tipici approcci: Full cost o Incremental cost. E’ determinante capire se proseguire sulla stessa strada o provare ad inserire delle modifiche.

Più genericamente è importante verificare il conto economico sia per capire se siamo allineati a quanto previsto ma anche per capire se gli investimenti fatti (costi di marketing, R&S, organizzativi,etc) possono essere sostenuti per future attività di ingresso in altri paesi.

Cerchiamo di verificare l’andamento del cash flow per evitare inutilmente di stressare l’organizzazione. E’ plausibile e logico vedere importanti uscite di cassa per sostenere tutto quanto necessario per lanciare l’azienda in un nuovo mercato ma è altrettanto importante porre attenzione ad una successiva razionalizzazione e precisa tracciatura delle spese che in maniera sempre più diretta dovranno tenere in considerazione i ritorni in termini di incassi.

A quest’ultimo punto ci agganciamo per sottolineare un altro aspetto finanziario di rilevo. Termini di pagamento, precisione nei pagamenti da parte dei nuovi clienti e fluttuazione del cambio monetario. Tutto da verificare ed eventualmente modificare in una logica di crescita organizzata e sostenibile.

Un altro aspetto da verificare, anzi ri-verificare dopo l’avvio del progetto, è quello del commitment aziendale. Non solo quello della parte apicale dell’organizzazione ma dell’intera struttura comprendendo le funzioni che magari inizialmente non sono state coinvolte.

Come abbiamo detto all’inizio, il processo d’internazionalizzazione aziendale è un vero e proprio cambio d’identità per l’azienda ed avrà impatto su come l’intera organizzazione si porrà nel futuro con il mercato. Quindi non sottovalutiamo la corretta informazione sui progressi fatti verso il top management aggiungendo ulteriori attività di coinvolgimento mirate (presenza del CEO in una riunione operativa di particolare importanza, invito all’imprenditore a partecipare ad una missione commerciale, presenza del Direttore Vendite al tavolo di un negoziato, etc..).

In ugual modo ci dovremo muovere verso gli altri dipartimenti per trovare aiuti qualificati (e motivati) al proseguimento delle attività. Un aiuto non si rifiuta mai! Quindi posso immaginare di coinvolgere qualcuno del dipartimento R&S nell’organizzazione di una fiera all’estero oppure chiedere al Responsabile Customer Service di sovrintendere alla formazione del personale di un nuovo distributore.

Rimanendo sul piano organizzativo, verifichiamo infine come i dipartimenti più coinvolti nell’ export si siano adeguati alle nuove attività. Molto spesso al prevedibile aumento del lavoro e della sua complessità ad inizio progetto la struttura reagisce in maniera proattiva ma non perfettamente organizzata. E’ normale! Prima si pensa a fornire tempestivamente quello che viene chiesto e poi, forse, si prova a vedere come farlo in maniera efficiente. Questo secondo step deve essere messo in moto da parte dell’Export Manager indicativamente dopo l’ingresso in due o tre nuovi mercati. L’obiettivo è garantire che ogni dipartimento sia in grado di svolgere le attività in forma continuativa ed integrata a quanto già svolge per il mercato domestico.

Il Prodotto. Un’analisi attenta delle caratteristiche dei prodotti da punto di vista dei mercati esteri può dare inaspettate indicazioni per la messa a regime delle attività di export. L’idea che il nostro prodotto sia sempre lo stesso e reagisca ai mercati nello stesso modo di quanto fa in ambito domestico può portare a valutazioni e conclusioni errate. Quindi mettiamo a punto un’analisi qualitativa da associare ai dati numerici di vendita.

Per singolo mercato e per singolo prodotto andate ad identificare:

– Come il prodotto è stato lanciato sul mercato dal partner locale. Che materiale ha utilizzato? E’ stato necessario tradurli nella lingua locale?

– Quale materiale tecnico è stato necessario affiancare al prodotto? Ci sono documenti richiesti come obbligatori? E’ stato utile affiancare delle sessioni di training per i clienti locali?

– E’ stato necessario apportare delle modifiche al prodotto? Se si, la motivazione proviene dal cliente o dalla normativa? O da entrambe?

– Qual è la percezione del prezzo del prodotto. Ovvero se ci siano dei margini di fluttuazione del prezzo in base a condizioni specifiche (stagionalità, condizioni economiche, obsolescenza del prodotto, presenza di prodotti della concorrenza).

– Che tipo di concorrenza ci si trova ad affrontare sul singolo paese? Si riesce a valutare la fetta di mercato che abbiamo acquisito?

Questi sono alcuni input che messi su di una matrice ci permette di trovare differenze o similitudini tra un paese e l’altro ed essere più consapevoli su come procedere.

Chiudiamo l’analisi focalizzando ora l’attenzione sul mercato target dal punto di vista della strategia d’ingresso.

Iniziamo dal capire se abbiamo identificato il miglior partner locale e se questo stia lavorando in modo efficiente. Possiamo mettere in pista delle azioni a supporto per colmare le lacune emerse o massimizzare le qualità di azioni efficaci. E’ particolarmente importante instaurare dei rapporti che ci permettano di capire chiaramente cosa il mercato richiede e richiederà in futuro. Ci deve essere consapevolezza da entrambe le parti sull’importanza di governare appropriatamente la raccolta delle informazioni dal target (cliente finale, le industrie di riferimento, i competitors, etc).

Quanto sopra ci potrebbe portare rivedere l’intero modello di ingresso nel paese target. Attraverso l’esperienza acquisita potremmo accorgerci che ci sono spazi per affiancare metodi alternativi o complementari per aumentare le vendite.

Mi sento di concludere con un commento finale frutto dell’esperienza personale. A meno che non abbiate un prodotto che “spacca” e che si vende da solo, ottenere dei risultati ottimali prende tempo e quasi inevitabilmente ci troveremo ad affrontare momenti di frustrazione. Le analisi che faremo devono tenere in considerazione del fattore tempo e del fattore “abbrivio” prima di prendere decisioni e mettere in pista decise azioni correttive. Mettere in navigazione la nave richiede tanta energia nella fase di varo ed indirizzamento ma quando si muove può portare molto lontano…

Per questa sessione di allenamento è tutto! Nel prossimo appuntamento esploreremo le caratteristiche del marketing internazionale.

Seguici. Una sessione di allenamento alla volta.